SAMFUNNSANSVAR
Se hele rapporten
CSR adolfsen intervju.jpg

Brødrene Kristian og Roger Adolfsen:
- Det handler om å skape

Journalist: Lene Tangevald-Jensen

- Man undervurderer de private, hvis man tror at det ikke er mulig å være opptatt av kvalitet, og samtidig være opptatt av at bedriften skal ha et godt økonomisk resultat. 

- Vi liker å starte opp virksomheter, og er alltid opportunistiske når muligheter dukker opp. Hvorfor vi har gått inn i ulike bransjer, er fordi det har vært en naturlig utvikling. Det å drive hotell spant ut i eldreomsorg, som igjen gjorde at vi havnet inn i bemanningsbransjen. Oppi alt dette måtte vi ha lokaler, så da kom vi inn eiendomsbransjen. Det å operere i flere land gir oss kunnskapsoverføring. Dessuten henter vi ut synergier med økt samarbeid på tvers.

Kristian Adolfsen (56) og Roger Adolfsen (53) skaper virksomheter, og bruker alle tilgjengelige ressurser på nye måter. Gründerbrødrene som har investert sammen i 30 år, har i dag mer enn 15.000 ansatte i sektorene barnevern, sykehjem, hoteller, barnehager, bemanningsbransjen, reiseliv og asylmottak.

”Pessimisten klager over vinden, optimisten forventer at den skal skifte retning, realisten justerer seilene”.
- Det som kanskje karakteriserer Roger og meg er vår ekstreme optimisme. For usvikelig optimisme mangedobler styrken. Optimister skaper jo håp og tro, og en bevegelse mot det positive og det umulig. Derfor har vi kommet mye lenger enn vi trodde. Vi lærte tidlig at det finnes ikke problemer, bare utfordringer. Alt bunner jo ut i hvem vi er, og hvor vi kommer fra. Vi har hatt stor fordel ved å vokse opp på en liten plass, hvor alle kjenner alle. Da lærer du å oppføre deg skikkelig, og at et ord er et ord, begynner Kristian Adolfsen.
- Mange av våre prosjekter har blitt sett på som umulige både når det gjelder kvalitet og lønnsomhet. For å lykkes må vi forstå hvordan vi kommer tett på brukeren, og forstå individene. Ellers rakner det. Fellesnevneren til sluttbrukeren er kvalitet og verdighet. Våre oppdragsgivere er ofte det offentlige, som er opptatt av at kostnadene senkes, men samtidig av at kvaliteten likevel skal opprettholdes, fortsetter Roger Adolfsen.

Begge brødrene mener at grunnlaget for det å drive og jobbe hardt ble lagt på hjemstedet Andøya.
- Pappa hadde radio- og tv-forretning samtidig med å være stasjonssjef ved Andøya rakettsenter. Mamma drev egen frisørsalong. Både farfar og morfar hadde også egne virksomheter. Så det lå i kortene at vi måtte drive noe eget. Så det er nok et arbeids-gen i familien.
- Jeg har alltid hatt en filosofi, skyter pappa Kolbjørn inn, - som går ut på å ikke ha høy sigarføring eller fremskutt brystkasse. Du skal ikke være snobbete, men en del av alle andre. Kristian og Roger har også alltid tjent egne penger fra ung alder. Da de var syv år fikk de sine første faste jobber som visergutter hos kolonialbutikken og bakeren. Før det skar de torsketunger, og gikk med aviser. De har aldri vært redd for å ta i et tak og bli møkkete på fingra. Det er også noe med det at man holder mer av penger man har tjent selv, enn penger man har arvet eller fått.

Kanskje var det heller ingen tilfeldighet at Adolfsenbrødrene valgte å satse på hotell og servicenæringen. Faren Kolbjørn Adolfsen både bygget og drev Hotel Andrikken på Andenes. Hotellet gikk konkurs i 1981, men er nå tilbake på familiens hender takket være Kristian og Roger. 
- Lille julaften var det smurt utover på hele forsiden av Andøyposten at han pappa var begjært konkurs. Han hadde riktignok forberedt oss på at dette kom til å gå galt. Så vi var mentalt klare. Men det jeg husker best var da ha så oss inn i øynene, og sa: Det finnes to typer mennesker. Dem som setter seg ned og synes synd på seg selv når slike ting skjer, og så har du dem som bretter opp ermene og kommer sterkt tilbake. Vår familie er ikke kjent for å synes synd i seg selv!
- Så det å gi opp, var aldri et alternativ. Det ble mer en slags drivkraft, og vi forbannet oss på at det hotellet skulle vi kjøpe tilbake. Noe vi gjorde i 1990.

Satsning på hotelldrift gjennom Norlandia-kjeden ga også Kristian og Roger Adolfsen flere kostbare lærepenger. I 2002 gikk kjeden på en smell, og i 2004 ville skattefogden slå dem konkurs. Da Finance Credit-skandalen dukket opp ble Nordlandsbanken satt under administrasjon, og Norlandia fikk ikke fornyet sin kassekreditt på 40 millioner.
- Alle pengene som kom inn gikk med til å betale kreditten i stedet for regninger. Man trenger styrke for å overvinne slik motgang. Så vi klarte å redde hele virksomheten. Vår strategi den gang var å investere i turisthoteller. Vi hadde ikke penger da vi startet, så vi kjøpte kun der vi fikk full finansiering. Målet var å investere i hoteller langs E6 fra Oslo opp til Nordkapp, slik at vi kunne selge oss til turoperatørene, som derved kunne gi turistene en variert meny på de ulike hotellene. Noe som ble vellykket for tidligere fikk de laks alle steder. 

- Stort sett alt virksomhet dere er involvert i i dag inkluderer omsorg.
- Ja. Vi oppdaget at det å drive med eldreomsorg var svært likt med å drifte et hotell. Du skal sove, spise og ha god service. Forskjellen er at du også skal ha en pleie-del. Så i 1997 allierte vi oss med tidligere helse- og omsorgssjefen i Bærum kommune for å starte opp Norlandia Care. Deretter vant vi anbud på to sykehjem i Trondheim. I tillegg fikk vi drive pasienthotellet på Rikshospitalet og Risenga sykehjem i Asker. Da fikk vi vår første store mediesak. En sak som for oss var svært viktig å «vinne», noe vi også gjorde. Det ble nemlig siktet til at vi var underbemannet, og av den grunn hadde en eldre dame brukket armen. Det viste seg at hun faktisk hadde snublet hjemme, og ikke hos oss. 

Kolbjørn Adolfsen: - Kan jeg bare få skyte inn en ting? Mine foreldre døde tidlig, så hver eneste julaften etter at vi stengte butikken, tok jeg mine sønner til et gamlehjem slik at de skulle lære å kjenne de eldre, og forstå hva det vil si å ta hensyn. 
- Stemmer det. De fleste gikk jo i kirka, men han pappa ville ikke det.  Så i stedet skulle vi gjøre noe veldedig. Ho mamma måtte jo ordne maten. Så hver julaften i 31 år kjørte vi fire mil frem, og fire mil tilbake til aldershjemmet med en svær fruktkurv. Der drakk vi kaffe med masse gamlinger vi ikke engang kjente. Og hvert femte år hengte vi opp en tinntallerken. Undres på om de henger der ennå?  Det var først da vi fikk unger sjøl, at det stoppet opp, fordi da var vi ikke på Andøya i julen lenger.

- Rørende. Tror du det har hatt innvirkning på den virksomheten dere driver i dag?
- Det har vi har aldri tenkt på, men mulig at det gjorde at vi var uredde for å gå inn i eldreomsorgsbransjen.

- Hva tenker dere om at SV og Rødt vil forby profitt på barnehager, barnevern, sykehjem og asyl?
- Mye av forutsetning for at vi skal arbeide hardt, ta større risiko og som gjør at vi tør å satse egne og lånte penger er at vi har en mulighet til å lykkes. De pengene SV og Rødt tror de sparer ved å forby profitt, kan lett bli sløst bort av monopoler som er mindre opptatt av institusjonell læring - og som driver mindre effektivt. Ikke fordi menneskene er mindre effektive, men fordi systemet ikke gir dem de samme incentivene til kontinuerlig forbedring. Og det kan igjen resultere i mindre velferd. Våre oppdragsgivere som er ansvarlige for sykehjemsdriften i Oslo gir svært gode tilbakemeldinger til Norlandia Care. De har tillit til oss fordi vi har gjort en god jobb gjennom mange år. De anser oss som en seriøs og god medspiller og vi opplever at vårt kontinuerlige forbedringsarbeid på flere områder blir lagt merke til. For eksempel vårt arbeid for pasientsikkerhet. 
- Roger og jeg står for et notorisk gründerskap. Det ligger i blodet, og har fulgt med i et helt liv. Dette handler ikke bare om penger, men om å skape og ikke minst gleden av å stadig gjøre noe nytt. Gjøre velferdsstaten bærekraftig. Vi er stolt av den verdighet og den kvalitet som vi leverer, men også vårt gode økonomiske resultat som trygger arbeidsplasser. Noe av vår suksess er vår sterke kultur som består i å ha korte beslutningsprosesser. Hvilket er mulig, fordi vi er et privat selskap uten et stort byråkrati hengende over seg. De som jobber hos oss har en mye større grad av frihet til å bestemme, enn i det offentlige. Hos oss blir man oppfordret til å ta beslutninger. Det gjør noe med trivsel, og derfor liker folk å jobbe hos oss. De får være selvstendige ikke bare bli diktert alt.  Vi er av den oppfatning at det er jo bedre å ta ti beslutninger og gjøre en feil, enn ikke å ta beslutninger i det hele tatt. Selvtillit kommer jo ikke av å bestandig ha rett, men av å ikke være redd for å ta feil.

- Dere er blitt kritisert for å være velferdsprofittører. Fyller opp egne kontoer i stedet for at overskuddet tilføres eldresentrene, barnehager eller asylmottakene.
- Det bør være ganske åpenbart at enten du driver et asylmottak eller et bakeri bør virksomheten drives med overskudd. Det er også en lærdom vi smertelig har erfart. Hvis staten som innkjøper får en fornuftig pris, og arbeidsgiver holder seg til arbeidslivets regler skal man være glad det genereres utbytte.  Hvem skal betale underskuddet om noe uventet inntreffer? Det ville være helt uforsvarlig å styre en virksomhet i null. I for eksempel asylmottaksdrift skjer det noe uventet hele tiden. Vi operer også i et marked med svært høy risiko siden vi er styrt av asylstrømmen.
- Man undervurderer de private hvis man tror at det ikke er mulig å både være opptatt av kvalitet, og ha et godt økonomisk resultat. Noe vi har bevist er mulig - i mer enn 30 år.  Jeg tror også man ofte feilvurderer årsakene til potensielle eller økende ulikheter  i det norske samfunnet. Slik blir også sammenlikningen med andre land og forhold vi ikke ønsker oss her i Norden feil. I motsetning til mange, tror vi at sunn konkurranse, valgfrihet og dermed at de private er med, nettopp er et vern mot ulikhet. Da består de beste tjenestene som et tilbud til det brede lag, fremfor å være tilgjengelig for bare noen få som har penger til det. Norge er kåret til verdens lykkeligste land, fordi det er små forskjeller mellom fattig og rik. Og mye av det dyrker vi frem i Norlandia.

- Hva er det vanskeligste ved å drive asylmottak?
- Media! I de andre land er vi helt fraværende i media. Vi har lagt en standard for flyktningmottak, men gjør vi det for bra blir vi kritisert for det. Gjør vi det litt mindre bra, blir vi også hengt ut. Bygger vi så en standard som er korrekt, kan du banne på at det kommer en journalist og tar bilder av flekken på veggen og støv i skuffene. Pressen vil alltid kritisere. I 2015 da det smalt tryglet staten oss private om å stille opp med akutte tiltak som kunne gi asylsøkeren tak over hodet og mat på bordet. Vi startet faktisk over 60 mottak på fem måneder, noe som også var mulig fordi vi har et enormt maskineri vi kan sette i gang. Hero har 30 års erfaring, og er blant verdens fremste på asylmottak. Der gjorde Tor Brekke og hans team en superjobb. Vi hjalp faktisk samfunnet med å ta unna den store flyktningstrømmen. Fokuset ble da hvor mye penger vi tjente, ikke hva vi faktisk har spart samfunnet for. Vi har også bevist at vi gjør det rimeligere enn det offentlige. Vi er vel mer velferdsinnovatører enn velferdsprofittører!
- Men dere har hatt veldig høy lønnsomhet innen denne virksomheten?
- Det kan være i enkeltår, men det er en del ubehageligheter i denne bransjen. Mye kjeft og motstand fra høyreekstreme grupperinger, innvandringsmotstandere og fra kommuner hvor vi har prøvd å etablere oss.  Vi hadde noe høyere lønnsomhet det ene året (2015/16) hvor aktiviteten eksploderte og vi er i full drift, men husk at det var tilsvarende høyere kostnader i oppbygningen og nå i nedskaleringen. 2015 var en eksepsjonell situasjon som ingen så komme. Hero løste et akutt samfunnsbehov på en god og verdig måte. Det er utenkelig at det offentlige skulle bygge opp kapasitet til å håndtere en slik situasjon.

- Hva gjorde at dere så raskt tok Hero inn i Sverige?
- De hadde et godt konsept, og vi hadde et godt kontaktnett i Sverige. Vi har også alltid vært nært linket til Sverige. Mamma er oppvokst der, og jeg er født der. Hver sommerferie bodde vi hos morfar som var maler. Det var av han jeg forresten bestemte meg for aldri å skulle røyke. Han sa alltid; Kristian, det er ingen spøk å se sine penger gå opp i røyk. Haha. Jeg har heller aldri smakt en dråpe alkohol. Ikke Roger heller. Det gikk liksom sport i det der.

- Er det noe forskjell å drive business i det ulike land?
- I Norge kjenner vi systemene og det regulatoriske, men tar vi vekk det vil jeg si at Finland er det enkleste landet å arbeide i. Der er man løsningsorientert og hardt arbeidende. Finner er svært disiplinerte, har respekt for beslutninger og tar stolthet i rettvendt og hardt arbeid – finsk sisu kan vi merke også i Norlandia Finland. Mellom Norge og Sverige er det litt mer utfordringer i den forstand at nordmenn skyter mer fra hoften. Og særlig nordlendinger. Vi er veldig direkte. I Sverige har man mer konsensuspregede beslutningsprosesser, i motsetning til nordmenn som tar kjappe beslutninger. Likevel kommer vi ofte samtidig i mål. Fordi når svensker først har tatt en beslutning går det raskt, mens hos nordmenn er det frem og tilbake, og alt er ikke godt nok gjennomtenkt. Så ulike prosesser, skaper noen ganger friksjoner mellom organisasjonene.

- Når det gjelder barnehager og selve tilbudet, er landene flinke på forskjellig ting og gode utvekslinger kan gjøres. Når det gjelder eldreomsorgen har mange kommuner i Sverige innført loven om valgfrihet. Med «voucher» – system kan du selv bestemme hvor du vil være. Om du vil bo på et privat, eller kommunalt sykehjem. Selvsagt vil du bo der det er best, og da gjelder det for oss å ha den beste servicen. For oss er de eldre en kunde, og ikke en utgiftspost som for kommunen. Vi driver jo på vegne av kommunen som bestemmer hvem som skal bo der, og de betaler.

- Hva er motivasjonen?
- Det handler om å sette seg et mål og å nå det målet. Så er det artig å skape. Nå begynner vi med flere konsepter i Tyskland, samt at vi har vunnet flere anbud der på drift av nye flyktningmottak. Vi ønsker også å komme inn i Tyskland med våre andre konsepter.
- Vi bygger nå barnehager og sykehjem i samme bygg slik at de har felles sal med underholdning og servering. Så kan gamlingene være publikum når det er fest i barnehagen. Du vet, på den ene siden vet 80-åringen mye mer om livet enn 4-åringen. På den andre siden har 4-åringen en visdom som 80-åringen ikke har.
Gutta ler.

- Du kan designe og skape, og bygge det mest fantastiske stedet i verden. Men det trengs mennesker for å gjøre drømmen om til virkelighet, var Walt Disneys ord. Det er også våre ord!
- Så snur vi oss aldri bakover. Selvsagt har vi gjort mange feil, men vi velger alltid å rette blikket mot fremtiden.

Kristian og Roger Adolfsen eier siden November 2016 100% av Norlandia Care Group.